رویکرد ووکا (VUCA) در مدیریت

رویکرد ووکا در مدیریت

منبع: لینکدین

«رهبر کسی‌ست که راه را میشناسد، راه را نشان میدهد و در آن راه پیش میرود.»، «رهبری انجام کارهای درست است.»، «اگر کارهای شما الهام‌بخش دیگران برای رؤیاپردازی بیشتر، یادگیری بیشتر، انجام کارهای بیشتر و بدل شدن به فردی با توانمندیهای بیشتر است، شما یک رهبر هستید.» همهی ما با گزارههای فوق در قالب متنهای انگیزشی، پستهای فضای مجازی، روزنامه و منابع دیگر مواجه بودهایم. این عبارات مشهور ارائه‌دهنده‌ی تعاریف اولیه از ویژگیهای یک رهبر است. اما آیا این ویژگیها تنها نیازمندیهای رهبری در جهان متغییر، پر‌ابهام، پیچیده و با عدم اطمینان بالا (VUCA) است؟

احتمالاً پاسخ منفی است!

VUCA مخفف Volatility، Uncertainty، complexity و Ambiguity است. ایدهی ووکا از جانب بسیاری از رهبران فعال در بخشهای مختلف برای توضیح ماهیت فضایی که در آن فعالیت میکنند، مورد استقبال واقع شده است. ووکا کلید آگاهی و آمادگی است. در جهان ووکا، رهبری فقط هدایت تیمها به شیوه‌ی مرسوم نیست، بلکه به معنی هدایت تیم با داشتن چشمانداز، ژرفنگری، شجاعت و قابلیت انطباق است.

ابتدا بیایید مروری بر توالی زمانی رهبری در سازمانها نگاهی بیاندازیم.

تاریخچه‌ی رهبری

مدیریت بر مبنای هدف (MBO)

بسیاری از سازمان‌ها برای تازه‌واردها برنامه‌‌هایی برای آشنایی با سازمان و کسب آمادگی دارند. پس از آن، با مشورت مدیر مستقیمشان به این افراد فهرستی داده می‌شود که شامل «نقش‌ها و مسئولیت‌ها» است. عملکرد هر کدام از افراد با توجه به نقش‌ها و مسئولیت‌هایش ارزیابی می‌شود. به این رویه، مدیریت بر مبنای هدف می‌گویند و ابزاری است که توسط پیتر دراکر ـ بنیان‌گذار مدیریت نوین ـ ایجاد شده است.

میراث جک ولش

افرادی که در شرکت‌های بزرگ کار می‌کنند با «مدیر قرن؛ جک ولش» که برای بیش از دو دهه مدیریت جنرال الکتریک را بر عهده داشت و آن را به ارزشمندترین شرکت جهان تبدیل کرد، به‌خوبی آشنا هستند. ولش مفهوم مدیریت بر مبنای هدف را با استفاده از ابزار معروفش «منحنی سرزندگی» تغییر داد. مطابق منحنی سرزندگی، عملکرد سالانه هر فرد با عددی معادل‌سازی می‌شد که مبنای مقایسه با سایر کارکنان بود. ۱۰%ای که پایین‌ترین میزان عملکرد را داشتند، بدون در نظر گرفتن اینکه چه امتیازی کسب کرده‌اند، اخراج می‌شدند. این روش، بسیار غیرمنصفانه و ناپسند بود، با این حال بسیاری از سازمان‌ها از این روش پیروی کردند. از این استراتژی برای تولید چابک و مدیریت کیفیت بر مبنای شش سیگما به منظور تولید محصولات با کیفیت‌تر و ارزان‌تر و رقابت با محصولات ژاپنی استفاده می‌شد. این استراتژی یک استراتژی بلندمدت نبود و بسیاری از سازمان‌ها دریافتند استراتژی باید سازگار با افراد باشد و بنابراین اغلبشان، حتی خود جنرال الکتریک هم این روش را کنار گذاشت.

دراکر و ولش، هر دو اساساً بر بهینه‌سازی هزینه‌ها با بهبود ابزارهایی چون مدیریت کیفیت جامع (TQM)، نگهداری بهره‌ور فراگیر (TPM)، مهندسی مجدد فرآیندها و غیره تمرکز کرده بودند. با این حال، بسیاری از سازمان‌های بنام حال حاضر، از نظر هزینه‌ در شرایط بهینه هستند و نقطه تمرکز از هزینه به درآمد، از بهبود مستمر به نوآوری و بهبود‌های یکباره تغییر یافته است. اینجا نقطه‌ای است که OKR وارد عمل می‌شود.

اهداف و نتایج کلیدی (OKR)

OKR مخفف اهداف و نتایج کلیدی است و در سال ۱۹۷۰ توسط مدیر شرکت اینتل، اندی گراو، مطرح شد. این مفهوم تقریباً توسط تمام شرکت‌های Fortune 500 قرن بیستم به کار گرفته شود و موفقیت آن توسط جک ولش، ثابت شده است. این مفهوم از اینتل به گوگل و ماکروسافت و سایر سازمان‌ها گسترش یافته است. MBOها سالانه‌اند، در حالی که OKRها ماهانه یا فصلی‌اند. MBOها از بالا به پایین‌اند ولی OKRها از پایین به بالا و یا دوطرفه‌اند. MBOها عملگرا و ریسک‌گریزند. ـ در این مفهوم، تنها ماهیت هدف مهم است و نحوه رسیدن به هدف مهم نیست. ـ در OKR، کارکنان تشویق می‌شوند تا هدف‌گذاری‌های جسورانه، انگیزاننده و تهاجمی داشته باشند. یعنی در صورتی که نحوه‌ی رسیدن به هدف شفاف و مشخص باشد، این روش مورد تأیید باشد و همه به آن پایبد باشند، اشکالی ندارد با شکست مواجه شوند. در مدیریت بر مبنای هدف، مزایا تعیین می‌شود ولی اهداف و نتایج کلیدی رابطه کمی با افزایش حقوق و مزایا دارند.

جهان ووکا

در دهه‌ی ۲۰۲۰، با ووکا شدن جهان دیگر هیچ قانون سفت و سخت و سریعی برای مدیریت کسب‌و‌کارها وجود ندارد. در جهان ووکا، مدل سلسله مراتبی سازمان از بین رفته و مدل‌های جدید در حال شکل‌گیری‌اند ولی هیچ مدل اصلی که برای همه کارساز باشد وجود ندارد. شرایط جدید، قوانین جدید می‌طلبد، ولی هیچ قانون کلی برای همه‌ی شرایط و همه‌ی صنایع وجود ندارد. از بین ۵ سازمانی که در سال ۲۰۰۹ بیشترین ارزش را داشتند، تنها مایکروسافت همچنان در فهرست حضور دارد. در جهان ووکا، توانمندی‌ها تاریخ انقضا دارند و این برای سازمان‌ها و افراد نیز صادق است.

ووکا چگونه رهبری را تحت تاثیر قرار میدهد؟

فناوری‌هایی که باعث گسترش و بیشتر شدن تغییر می‌شوند، می‌توانند به مدیریت مؤثرتر آن نیز کمک کنند. در پژوهش «روندهای سرمایه انسانی جهانی ۲۰۱۹» دیلویت، ۸۰ درصد شرکت‌کنندگان با این گزاره که مدیریت در قرن ۲۱ قابلیت‌های جدیدی را می‌طلبد، موافق بودند. این تغییر به خاطر اجزای متنوع جهانِ به‌هم پیوسته و دیجیتال ماست که در کنار هم به یک جهان ووکا می‌انجامد که به طور مستقیم نحوه‌ی ایجاد ثبات و تعیین جهت کسب‌و‌کارها توسط رهبران را به چالش می‌کشد.

ووکا پویا و بسته به شرایط است. گاهی ممکن است همه‌چیز شفاف باشد ولی به یک‌باره بنا به دلایل و اختلالاتی دچار تغییر شود. در واقع، امروزه رهبران با یک دوره‌ی طولانی‌مدت ووکای رو به افزایش مواجه‌اند.

اجزای ووکا جدید نیستند و به مدت زیادی وجود داشته‌اند، ولی جهان مدرن باعث گسترش آن‌ها شده است. امکان ارتباط در لحظه، و اکوسیستم‌های نوآوری، در کنار جهانی‌شدن باعث به چالش کشیده‌شدن هرچه بیشتر رهبران شده است. مدل‌های مدیریتی دستوری و کنترلیِ سفت و سخت، اکنون بدون نتیجه و ضعیف و شکننده‌اند.

مدیریت از راه دور پاسخی به مهارت‌ها، بازارها و اکوسیستم‌های جهانی است. یک کسب‌و‌کار مؤثر در همه‌جا و ترجیحاً جایی که هزینه کم‌تر است، به دنبال فرصت‌ها و افراد بااستعداد است. رهبران باید بتوانند چنین شبکه‌هایی را هدایت کنند و بتوانند بدون نزدیکی فیزیکی و ارتباطات رو در رو اعتماد ایجاد کنند. کسب‌و‌کارهای پراکنده از سلسه‌مراتب کمتر و توانمندسازی تیم‌ها به جهت فعالیت مؤثر فردی، استفاده می-کنند.

این شرایط پا را از محدوده‌ی انسان‌ها فراتر می‌گذارد. فعالیت انسان‌ها و ماشین‌ها به صورت مکمل می‌تواند به اتوماسیون و نوآوری منجر شود و پیش‌بینی‌هایی با مقیاس بزرگ‌تر و دقت بیشتر را ممکن سازد. در شرایطی که اتوماسیون باعث می‌شود رهبران از بررسی فعالیت‌های روزمره فارغ شوند، هوش ماشینی به آن‌ها در مواجهه با پیچیدگی کمک می‌کند.

زمانی که تغییر، تنها چیز ثابت است، رهبران باید توانایی درک و انطباق سریع را در خود پرورش دهند. سازمان‌ها می‌توانند توانمندی‌های ادراکی خود را از تحلیل داده و یادگیری ماشینی تا توانمندسازی تیم‌های فروش و پشتیبانی فنی، گسترش دهند.

ممکن است مدیریت در قرن بیست و یک، ریسک‌پذیری بیشتری بطلبد. یک جهان ووکا ممکن است پر از شکست باشد، اما این شکست‌ها می‌توانند محدود و قابل‌‌اندازی‌گیری باشند و از همه مهم‌تر برای دریافت اطلاعات بهتر و کاهش عدم قطعیت و ابهام استفاده شوند. ممکن است مدیران بتوانند با پیش‌بینی تغییرات در موضوعات مختلف، ساختن چندین سناریو و ایجاد قابلیت پاسخگوئی سریع و انطباق پذیر در نوع تفکر و کسب و کار عملکرد خوبی از خود نشان دهند.

حال بیایید به فهم اجزای ووکا و تأثیر هر کدام بر رهبری بپردازیم.

تغییر و تلاطم

Volt به‌ سرعت تغییر در یک صنعت، بازار یا جهان اطلاق می‌شود و با نوسانات تقاضا و آشفتگی بازار ارتباط دارد. هرچه تغییرپذیری جهان بیشتر باشد، چیزها با سرعت بیشتری تغییر می‌‌کند. سؤال این است که چگونه در چنین شرایطی باید رهبری کرد؟

در اینجا به سه روش برای رهبری مؤثرتر در محیط متغیر اشاره می‌شود:

۱-     به تیم‌ها بیاموزید به جای داده‌های کلی، اطلاعات معنادار داشته باشند: در محیط متغیر، تصمیم‌گیری سریع مهم‌ترین ابزار برای داشتن عکس‌العملی سریع به هرگونه تغییر است. در جهان دیجیتال و مجهز به هوش مصنوعی امروز، تمام سازمان‌ها به صورت آنلاین کار می‌کنند و میزان قابل توجهی از کلان‌داده‌ها برای هر رویداد یا برون‌دادی در دسترس است. با این حال، تا زمانی که این اطلاعات پردازش نشوند و به اطلاعاتی معنادار تبدل نشوند قابل استفاده نخواهند بود. چنین اطلاعاتی به رهبران کمک می‌کند تصیماتی سریع که با احتمال زیادی به نتیجه منجر می‌شود بگیرند.

۲-     ارتباطات شفاف: همه‌ی ما می‌دانیم که ارتباطات در داخل تیم و با افراد خارج از تیم بسیار مهم است. سخنران  بزرگ، وینستون چرچیل همیشه بر کلمات کوتاه تمرکز می‌کرد، چون ساده بودند. جهان حال حاضر، متغییر است و روابط غیرمستقیم بسته به درک شنونده می‌تواند به تعابیر مختلفی بیانجامد که تصمیمات را تحت تأثیر قرار می‌دهد. از این رو، ارتباطات شفاف و متمرکز کمک بزرگی به تیم‌ها می‌کند. روابط خود را محدود، شفاف و با تمرکز بر موضوع اصلی پیش ببرید و درگیر الفاظ و اصطلاحات نشوید.

۳-     مطمئن شوید قصد و نیت شما به‌درستی انتقال یافته و درک شده است: در هر ارتباطی، ارسال پیام یک بخش است، ولی بدون دریافت و درک صحیح، ارتباط کامل نیست. هر کاری، چه در سطح فردی و چه گروهی و سازمان بر اساس قصد و نیتی انجام می‌شود. رویارویی با چالش‌های ذاتی محیط پرتلاطم مستلزم رهبری چابک و سازمان‌های منعطف است. اگر رهبران رده‌های پایین‌تر نیت شما را به‌خوبی درک کنند، می‌توانند تغییرات پیش‌بینی‌نشده و یکباره‌ی محیطی را مدیریت کنند.

عدماطمینان

عدم‌اطمینان یک ‌فضای غبارآلود است که قابلیت پیش‌بینی اطلاعات در رویدادها مشخص نیست. عدم اطمینان معمولاً در محیط‌های متغیری که ساختار پیچیده دارند و درهمکنش‌های غیرقابل پیش‌بینی در آن‌ها اتفاق می‌افتد شکل می‌گیرد. چنین حالتی زمانی پیش می‌آید که افراد اطلاعات دقیق ندارند و پیش‌بینی‌های آن‌ها براساس فرضیه‌ها و نظرات افراد است. این عدم قطعیت مانع از این می‌شود که بتوانیم فرصت‌ها و تهدید‌های پیش روی سازمان را به صورت ساختارمند شناسایی و بررسی کنیم. یک اشتباه رایج در شرایط عدم اطمینان این است که ما گمان می‌کنیم زمان بسیار زیادی در اختیار داریم و به همین دلیل اقدامات تعدیل‌کننده با شکست مواجه می‌شوند.

در اینجا به سه راهکار برای رهبری مؤثرتر در محیط‌های با عدم‌اطمینان بالا اشاره می‌شود:

۱-     رویکردی نو و خلاقانه داشته باشید: رهبر باید همیشه راه‌های خلاقانه جدید را برای هر نوع چالشی امتحان کند و تمام احتمالات منفی و نحوه‌ی واکنش به آن‌ها را قبل از امتحان کردن روش‌های جدید بررسی کند. برای داشتن رویکرد نو، فرد باید کارآمدی روش‌های معمول انجام کار و حل مسئله را به چالش بکشد. طی این فرآیند، مفهوم گروه‌بندی قرمز بسیار کمک‌کننده است. گروه‌بندی قرمز به معنی استفاده از وکیل مدافع شیطان (کسی که زمانی که همه بر راه‌کاری توافق دارند، آن را به چالش می‌کشد) در تیم رهبری و برای مقابله با گروه‌اندیشی است. اعضای گروه قرمز به‌سادگی وارد بحث و جدل نمی‌شوند؛ آن‌ها خوب فکر‌ می‌کنند و بر اساس اقتضای رقابت عمل می‌کنند. یعنی به جای اینکه از اتفاق نیفتادن رویداد‌ها مطمئن باشند، به این فکر می‌کنند که اگر اتفاق بیفتد چه می‌شود. اعضای این گروه سرمایه‌گذاری‌های فردی روی برنامه‌ها نمی‌کنند و بنابراین ترسی از بیان ضعف‌ها و شکست ندارند. عضویت در گروه قرمز باید چرخشی باشد و رهبران باید برای این تیم‌ها ارزش قائل شوند و از اعضا در مقابل مقاومت احتمالی سایر افراد سازمان محافظت کنند.

۲-     برنامه‌ریزی منعطف: برای رسیدن به هر هدفی، نیاز به یک برنامه‌ی فکر‌شده است. با این حال، سازمان‌ها در شرایطی در مواقعی با شکست مواجه شوند. مثلاً زمانی که برنامه نیاز به تغییر داشته باشد ولی رهبر گمان‌کند برنامه بسیار خوب و فکرشده است و همه باید از آن تبعیت کنند. چنین برنامه‌ای پتانسیل پاسخگویی به  شرایط پویا را ندارد و منجر به شکست می‌شود. در هر سازمانی، داشتن برنامه و سیستم مهم است ولی باید به قدری منعطف باشد که بتوان در صورت لزوم تغییراتی در آن ایجاد کرد. برنامه باید انعطاف‌پذیری و گزینه‌های مختلف را در دل خود داشته باشد.

۳-     بر آینده تمرکز کنید و نیم‌نگاهی به گذشته داشته باشید: ارزیابی نتایج برنامه‌ها و تصمیم‌گیری‌ها کار معقولی‌ست. و کاری است که به بهبود فردی و جمعی می‌انجامد. با این حال، هر بررسی باید با میزان مناسبی از اطلاعات و جزئیات و با هدف بهتر کردن سازمان در مسیر پیش رویش انجام شود. سازمان-ها باید به جای توجه به اینکه بهتر بود در گذشته چه کارهایی انجام دهند، بر اینکه چه راهکارهای واقع‌بینانه‌ای برای عملکرد بهتر در آینده وجود دارد تمرکز کنند. از این رو، رهبر باید همواره نگاهی به گذشته داشته باشد و از آن بیاموزد و در آینده آن‌ها را پیاده کند.

پیچیدگی

این جزء به پاره‌ای عوامل اشاره دارد تنوع و روابط بین‌ آن‌ها نیاز به توجه و بررسی دارد. هرچه تعداد این عوامل بیشتر باشد، تنوع بیشتر است و ارتباط بیشتری با هم دارند و بنابراین محیط پیچیده‌تر است. تحت شرایط بسیار پیچیده، تحلیل کامل محیط و رسیدن به نتایج منطقی غیرممکن است. هرچه محیط پیچیده‌تر باشد، تحلیل سخت‌تر است. در محیط‌های پیچیده، اقدامات و نتایج در هم تنیده‌اند و بر هم اثرگذارند، که نیازمند یک برنامه عملیاتی و تخصیص کار جامع و حاوی جزییات است. چنین شرایطی مثل مکعب روبیک است، که اگر بر یک رنگ و یک سطح تمرکز کنید، هیچ‌گاه نمی‌توانید آن را حل کنید. فرد باید تمام جوانب و ابعاد را در آن واحد ببیند تا قادر به حل معما باشد.

راهکارهای زیر می‌تواند به رهبری در محیط پیچیده کمک کند:

۱-     رهبری مشارکتی: رهبری به معنی هدایت افراد نیست، بلکه به معنی حمایت از افراد برای دستیابی به اهداف تعیین‌شده، بهبود قابلیت‌ها و آموختن از یکدیگر و ساختن رهبران نسل آینده است که به آن رهبری جامع و مشارکتی گفته می‌شود. در چنین تیم مشارکتی، هر عضو تیم اهمیت خود را می‌فهمد و نقش خود را در تیم ایفا می‌کند. این رویکرد می‌تواند مهارت‌ها و تلاش تمام تیم را چند برابر کند و دستیابی به اهداف پیچیده را ممکن سازد.

۲-     از جست‌و‌جوی راهکارهای دائمی دست بردارید: در یک محیط پیچیده، یک تیم یا سازمان باید در آن واحد روی چندین موضوع کار کند و مشکلات و شرایطی که پیش می‌آید با هم مرتبط‌اند. علاوه بر این، سازمان منابع محدودی برای مواجهه با شرایط دارد. از این رو، جست‌وجوی راه‌حل‌های دائمی برای هر مسئله و تمرکز بر جزئیات هرکدام الزامی نیست. ممکن است تلاش برای ریشه‌کن کردن یک مشکل به غافل شدن از مشکلات مهم‌تر منجر شود. به علاوه، هیچ راهکار دائمی، واقعاً‌ دائمی نیست. زیرا در جهان ووکا شرایط و محیط در حال تغییرند. به همین دلیل، تمرکز بر مشکلات اساسی و تلاش برای حل آن‌ها می‌تواند تا حد زیادی کمک‌کننده باشد.

۳-     افراد را جوری آموزش دهید که بتوانند خودشان را جای شما بگذارند: در یک مسیر شغلی بالنده، هر کدام از اعضای تیم با سرعت مختص خودش و با شخص خودش رقابت می‌کند. در یک محیط پیچیده، به عنوان یک مدیر شما نمی‌توانید تمام کارها را به‌تنهایی انجام دهید. امروزه، مهم‌ترین نقش یک رهبر، تربیت رهبران آینده است. به عنوان یک حرفه‌مند،  هر فردی داستان موفقیت خودش را دارد. کار یک رهبر آموزش دادن، ایجاد اعتماد‌به‌‌نفس و به چالش کشیدن اعضای تیم برای فائق آمدن بر چالش‌ها و داشتن داستان موفقیت فردی آن‌هاست. از منابع درست برای آموزش درست استفاده کنید و وقتی افراد شما را شگفت‌زده کردند متعجب نشوید. این قابلیت بالقوه‌ای است که ارزش سرمایه‌گذاری دارد. کسی چه می‌داند، شاید همکار شما در جایگاه شما نقش بهتری ایفا کند!

ابهام

نبود شفافیت برای درک و تعبیر چیزی، ابهام نامیده می‌شود. بخشی از اطلاعات ناقص که به نظر متناقض و نادرست است و خروجی شفافی ندارد به شرایط مبهم منجر می‌شود که به آن ابهام افکار هم گفته می‌شود. هرچه جهان مبهم‌تر باشد، تعبیر و تفسیر سخت‌تر است. ابهام با عدم‌اطمینان متفاوت است. عدم اطمینان زمانی است که اطلاعات مرتبط در دسترس نیست و ناشناخته است. در حالی که ابهام زمانی است که اطلاعات مرتبط در دسترس است ولی مفهوم کلی آن شفاف و مشخص نیست.

راهکارهای زیر می‌تواند به رهبری در محیط مبهم کمک کند:

۱-     گوش دادن فعالانه: برای مواجهه با ابهام، گوش دادن فعالانه‌ی یک رهبری مهم‌ترین چیز برای درک و تحلیل شرایط است. هرکدام از زیردستان دوست دارند بخشی از یک کار بامعنا باشند و برای رسیدن به اهداف با تیم همکاری کنند. برای حفظ و بهبود این روحیه بین کارکنان، رهبران باید از تنوع در سازمان استفاده کنند و به تمام اعضای تیم گوش کنند. رهبران در سطوح پایین‌تر تنها در صورتی به حرف سایر افراد گوش می‌کنند که آن‌ها نیز متقابلاً همین کار را بکنند. با گوش دادن صرف به حرف‌‌هایی که دوست دارید بشنوید اختلاف ایجاد نکنید.

۲-     متفاوت فکر کنید و از ایده‌های جدید استقبال کنید: باز بودن نسبت به ایده‌های جدید یکی از ویژگی‌های رهبری است که همبستگی زیادی با عملکرد مؤثر دارد. تنوع نژاد و جنسیت برای داشتن الگوهایی برای مدیران نوظهور بسیار مهم است. اما باید به عنوان دیگری از تنوع هم توجه کنیم. دوران یک راه‌حل بهینه گذشته و گزینه‌های دیگر نیز می‌توانند راهکارهایی جذاب باشند.

۳-     سودهای پلکانی در نظر بگیرید: جشن گرفتن موفقیت‌ها، به‌ویژه در محیطی پر‌ابهام لازم و ضروری است. زمانی که مسیر پیشِ رو شفاف نیست، اطمینان از اینکه در مسیر درستی حرکت می‌کنیم‌، با تکیه بر دلایل و شواهد، همواره خوب است. ذی‌نفعان ما باید بدانند می‌توانند در بلند‌‌مدت، سود هرچند کمی داشته باشند. تعیین و دستیابی به سودهای پلکانی راه خوبی برای حفظ و ایجاد پویایی، اعتماد به نفس و اعتماد، هم برای رهبر و هم برای سازمان است.

  •  

در جهان ووکا، تمام چیزها غیرقابل پیش‌بینی نیستند. در ادامه به حقایقی اشاره می‌شود که می‌توانند قابل پیش‌بینی باشند و برای تعیین استراتژی به رهبر کمک کنند.

موارد زیر پدیده‌هایی هستند که روندهای مشخصی در جهان ووکا دارند.

۱-     تمرکز شهری: بیشتر جمعیت جهان در حال حاضر، در شهرها زندگی می‌کنند و این روند برای دهه‌های آینده صعودی خواهد بود. در اواسط قرن، درصد زیادی از ۱۰ کلان شهر جهان در کشورهای در حال توسعه خواهند بود. با گسترش شهرنشینی، امید به زندگی افزایش، نرخ زاد و ولد کاهش و اقتصاد بهبود خواهد یافت.

۲-     تغییرات اقلیمی: در سایه‌ی اثرات تغییرات اقلیمی، تمام رهبران سیاسی از سراسر دنیا، فقط در کنفرانس‌ها شرکت می‌کنند و بدون اینکه به نتیجه خاصی برسند صرفاً در مورد زمان‌بندی دقیق و عواقب این تغییر صحبت می‌کنند. توافق بر اینکه ما در واقع در دوران آنتروپوسن که بشر به‌صورت فعالانه در تغییرات اقلیمی دخالت دارد هستیم، در حال قوت گرفتن است. سطح آب دریاها بالا می‌آید، وقایع ناگهانی آب و هوایی چند برابر می‌شود و منابع آبی و تولیدات کشاورزی کمتر در دسترس خواهد بود.

۳-     تغییرات جمعیت‌شناختی: شمال و غرب جهان در حال پیر شدن هستند و تمرکز جمعیت جوان در جنوب و شرق خواهد بود. به دلیل دور از دسترس بودن ثروت اقتصادی و فرصت‌ها برای بسیاری از مردم امکان شکل‌گیری تنش وجود دارد.

۴-     پیشرفت‌های تکنولوژی: ما بیش از پیش به دستگاه‌های کوچک‌تر، سریع‌تر و ارزان‌تر متصل خواهیم بود. هرکدام از پیشرفت‌ها می‌تواند برای شناسایی وقایع پیش روی سازمان و صنعت کمک‌کننده باشد.

۵-     کنجکاو شوید و از حاشیه‌ی امن خود خارج شوید. ووکا شرایطی‌ست که سؤالات تحلیلی و گسترده‌ی بسیاری ایجاد می‌کند. فرد برای مواجهه با اثرات ووکا باید همواره فکر کند، نوآوری کند و اقدامات جدیدی پیاده کند و به دلیل عدم قطعیت از حاشیه‌ی امن خود بیرون بیاید. پیچیدگی ووکا بر ارتباطات پویایی استوار است که ورودی‌های یکسان، الزاماً به خروجی‌های یکسان نمی‌انجامد. باید دانست کدام نیروها مثبت‌اند، کدام‌ها منفی‌اند و کدام‌ها می‌توانند در هر دو دسته قرار بگیرند. پرسیدن پیوسته‌ی سؤالات به شما کمک می‌کند الگوها را ببینید و پیش‌بینی‌های دقیق‌تری داشته باشید. به عنوان یک رهبر، باید از بازخوردهای مستقیم و بی‌پرده، همچنین ایده‌هایی که شرایط فعلی را به چالش می‌کشند حمایت کنید.

نتیجه‌گیری

معنی «رهبری» از رهبری بر مبنای هدف، به اهداف و نتایج کلیدی تغییر یافته است. اما در جهان ووکا، رهبری مستلزم مهارت‌های ویژه و پویا‌ست. ووکا اجازه‌ی شکست می‌دهد، اما این شکست‌ها می‌توانند محدود و سنجیده باشند و باید از آن‌ها برای یادگیری استفاده کرد که منجر به کاهش ابهام و عدم اطمینان شود.

ما انسان‌ها شدیداً به دنبال قطعیت هستیم و به همین دلیل است که تغییر پیوسته در محیط ما را آشفته می‌کند. مردم در مورد شغل، جایگاه و اثرگذاری‌شان دچار اضطراب می‌شوند که ممکن است به مشارکت، بهره‌وری و تمایل به فعالیت مستقل آسیب بزند. نقش یک رهبر، اطمینان دادن به اعضای تیم از بابت ثبات و شفافیت فرآیندها است. یک رهبر باید در مورد معیارهای تصمیم‌گیری‌ شفاف باشد و بازه مورد قبول اشتباهاتی که در راستای یادگیری باشد را مشخص کند. هرچند که این کارها در محیطی که به‌سرعت در حال تغییر است گاهی به‌سختی امکان‌پذیر است. یک رهبر شکست‌ها را به عنوان فرصت‌های یادگیری می‌بیند و از آن‌ها می‌آموزد. چنین رهبری باعث ایجاد وفاداری در افراد می‌شود و آن‌ها می‌توانند عملکرد بهتری داشته باشند.

ووکا اعلام نیاز برای کنش‌گیری رهبری، بینش، درک، جسارت و انطباق است.

منبع: لینکدین

2020/05/30

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *