اقدامات سازمان‌ها برای حضوری قوی‌تر پس از بحران کووید-۱۹، (بازآموزی نیروی کار)

این تصویر دارای صفت خالی alt است؛ نام پروندهٔ آن متن-بلاگ-۳-خرداد-1024x683.jpg است

انطباق نقش‌ها و مهارت‌های نیروی کار با شرایط کاری پساکرونا، برای ایجاد انعطاف‌پذیریِ عملیاتی امری حیاتی است.‌ بحرانی را تصور کنید که کارکنان سازمانتان را مجبور می‌کند یک شَبه روش کار خود را تغییر دهند،‌ این رویه‌ی جدید کاری می‌تواند تبدیل به طرح‌واره‌ای بلندمدت نیز شود. این موضوعی‌ست که بسیاری از رهبران سازمان‌ها ‌در سراسر جهان به دنبال واکنش به بحران کووید-۱۹ به آن دست یافته‌اند.‌
تجربه‌ی یک شرکت دارویی با بیش از ۱۰ هزار نفر نیروی فروش را تصور کنید:‌ در فوریه، رویه‌ی کاری از حالت آفلاین به کارِ ۱۰۰% آنلاین تغییر پیدا کرد.‌ ممکن است فکر کنید با مهار تدریجی بحران، دورکاری هم کم‌رنگ خواهد شد،‌ اما به عنوان مثال همین سازمان در نظر دارد با توجه به توانمندی‌هایی که اخیراً در نیروی فروشش شکل گرفته است، رویه‌ی کاری خود را برای همیشه به ۳۰% آنلاین ،‌ ۷۰% آفلاین تغییر دهد.‌
حتی قبل از بحران اخیر، با تغییر تکنولوژی و روش‌های جدید کار، مشاغل و مهارت‌های مورد نیازِ مشاغل دستخوش تغییر شده بودند:‌ در سال ۲۰۱۷، سازمان جهانی مکنزی پیش‌بینی کرد که تا سال ۲۰۳۰، ۳۷۵ میلیون شاغل ـ یا ۱۴% نیروی کار جهان ـ به خاطر افزایش استفاده از اتوماسیون و هوش مصنوعی، یا باید شغل خود را تغییر دهند یا مهارت‌های جدید بیاموزند.‌ در پژوهش اخیر مکنزی،۸۷% مدیران اجرایی بیان کردند اکنون شاهد نوعی خلاء مهارتی در نیروی کار هستند، یا احتمالاً در آینده دچار این چالش خواهند شد. با این حال تنها کمتر از نیمی از شرکت‌کنندگان توصیفی دقیق از مشکلی که بدان اشاره شد، داشتند.

بحران ویروس کرونا، پاسخ به این سؤال را با فوریت بیشتری مواجه ساخته است،‌ کارکنان در صنایع مختلف باید بدانند چگونه با شرایطی که به‌سرعت در حال تغییر است، خود را تطبیق دهند و سازمان‌ها باید بدانند چگونه این افراد را به اشتغال در فعالیت‌ها و جایگاه‌های شغلی جدید منصوب کنند،‌ این تغییر چیزی فراتر از دورکاری، و یا نقش اتوماسیون و هوش مصنوعی است.‌ مسئله این است که رهبران چگونه می‌توانند مهارت‌های نیروی کار را بهبود دهند و یا مهارت‌های جدید به افراد بیاموزند تا بتوانند در دوران پسا کرونا مدل‌های جدید کسب‌وکاری ایجاد کنند.

برای رویارویی با این چالش، سازمان‌ها باید یک استراتژی برای استعدادها و یا نخبگان خود داشته باشند تا توانمندی‌های شناختی و دیجیتالی اساسی، مهارت‌های اجتماعی و عاطفی، قابلیت انطباق و انعطاف‌پذیری افراد را توسعه دهد. اکنون زمان آن است که سازمان‌ها بودجه‌ی آموزشی خود را بیشتر کنند و بر بازپروری مهارت‌ها تمرکز کنند.‌ توجه به این ‌بُعد، سازمان را برای مواجهه با چالش‌های احتمالی در آینده نیز توانمندتر می‌کند.‌

برای اطمینان از اینکه سازمان‌ها به‌سلامت از این بحران عبور خواهند کرد، رهبران و تیم‌هایشان ‌می‌توانند برای ایجاد مهارت‌های کاری ۶ اقدام زیر را انجام دهند:‌ ۳ تای اول به تدوین استراتژی و ۳ تای دوم به اجرای آن کمک می‌کند:

سریعاً مهارتهایی که مدل کسبوکاری پسابحران مبتنی بر آن است مشخص کنید

سازمان‌ها در کنار اینکه درباره‌ی استراتژی‌های آینده تصمیم می‌گیرند، باید بدانند کدام دسته از مهارت‌ها بر آنها مؤثر خواهند بود و باعث پیشبرد استراتژی‌ها می‌شوند.‌ برای انجام این کار، باید سریعاً محرک‌های ارزشی و گروه‌های کاری حیاتی را شناسایی کنند.‌

نحوه‌ی اثرگذاری این گروه‌های کاری را بر فرآیند ایجاد ارزش مشخص کنید و به این فکر کنید که تغییر در ارزش‌ها چگونه کار روزمره‌ی افرادی را که در این جایگاه‌های شغلی مشغولند، تغییر خواهد داد و تغییرات مورد نظر در فعالیت‌ها، رفتارها و مهارت‌ها را ‌تعیین کنید.‌ تعداد و نوع افراد مورد نیاز را مشخص کنید.‌ به عنوان مثال، اگر به جای فروش فروشگاهی به تحویل درب منزل تغییر رویه داده‌اید، تیم فناوری و زنجیره تأمین تأثیر بیشتری بر استراتژی جدید خواهند داشت،‌ همچنین ممکن است این افراد برای پاسخگویی به افزایش تقاضا و انتظارات مشتریان نیازمند یادگیری مهارت‌های جدید باشند.‌

مهارتهایی را که برای مدل کسب و کار جدیدتان حیاتی است به افراد آموزش دهید

مهارت‌های نیروی کاری را به گونه‌ای ارتقا دهید که مشارکت بیشتری در ارزش‌آفرینی در مدل کسب‌وکار تغییر‌یافته‌ی سازمان داشته باشند.‌ اولین قدم تهیه‌ی لیستی از مهارت‌هاست که فارغ از جایگاه شغلی افراد به کار بیاید.‌ بر ۴ دسته از مهارت‌ها سرمایه‌گذاری کنید: دیجیتالی، شناختی، اجتماعی و عاطفی، و قابلیت انطباق و انعطاف‌پذیری.‌ پرورش این مهارت‌ها باید بیشتر به صورت دیجیتال و خودآموزی باشد.

به منظوراز بین بردن شکاف مهارتی، دورههای آموزشی متناسب ایجاد کنید

هم‌زمان با اینکه سازمان‌ها تغییراتی در مدل‌های کسب‌وکار خود ایجاد می‌کنند، باید به برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار نیز توجه بیشتری داشته باشند.‌ مدیران باید یک بررسی ریزبینانه هم در مورد فعالیت گروه‌های کاری حیاتی و هم سایر گروه‌ها برای ۱۲ الی ۱۸ ماه آینده داشته باشند.‌

به عنوان مثال، یک هلدینگ چینی پس از مدیریت اثرات اولیه پاندمیک به برنامه‌ریزی استراتژیک روی آورد. این سازمان تلاش کرد سفارش‌های فصل آینده را از راه دور انجام دهد. همچنین برنامه‌ی سه ساله خود را بازبینی کرد و اهداف تهاجمی چندگانه تعیین کرد و در کنار یکسری برنامه‌های توسعه‌ای دیگر، سعی کرد زنجیره تأمین خود را چابکتر کند،‌ این تغییرات باعث ایجاد یک شکاف مهارتی شد و سازمان برای از بین بردن این شکاف دوره‌های آموزشی مقتضی را طراحی کرد تا افراد به مهارت‌هایی که برای رسیدن به اهداف تعیین‌شده لازم است مجهز شوند.‌

با تغییر نحوه‌ی کار به جهت تطابق با محیطی که به‌سرعت در حال تغییر است، چاره‌ی کار بازبینی چندباره برنامه استراتژیک نیروی کار است، تا از وجود مهارت‌های درست برای ایجاد رویکردی به‌هنگام (JIT) اطمینان حاصل شود،‌ این برنامه‌های آموزشی متناسب با هر نقش شغلی طراحی می‌شود.‌ البته سازمان‌ها می‌توانند با استفاده از ابزارهای دیجیتال این آموزش‌ها را در ابعاد گسترده‌تر و با هزینه کمتر برگزار کنند.‌

برنامه‌های آموزشی این‌چنینی در صورت برگزاری با ابزارهای دیجیتال می‌تواند فرصتی برای بهبود کیفیت خودآموزی باشد: به عنوان مثال، ابزارهای جلسات ویدئویی زنده که بتواند حس انسجام بین اعضای گروه ایجاد بکند و به یادگیری مهارت‌هایی چون همدلی کمک کنند، اغلب با بازآموزی مرتبط‌اند.‌

همین حالا شروع کنید: سریع امتحان کنید و بازبینی کنید!

در یکی از پژوهش‌هایی که مکنزی انجام داده، مشخص شد اغلب سازمان‌هایی که برنامه‌های بازآموزی موفقیت‌آمیز داشتند، بیان کردند می‌توانند شکاف دیجیتالی ایجاد‌شده را بهتر درک کنند و در پیاده کردن استراتژی‌ها یا مدل‌های کسب‌وکار جدید توانمندترند،‌ و سازمان‌هایی که در اجرای این برنامه‌ها موفق نبودند همچنان از انجام این کار ابراز رضایت داشتند و اغلب اذعان می‌کردند برای از بین بردن شکاف‌های مهارتی آینده آمادگی بیشتری دارند.‌ نکته اینجاست که شروع برنامه‌های بازآموزی سازما‌ن‌ها را برای معضلات احتمالی آینده آماده‌تر می‌کند.‌

سازمان‌ها نباید بعد از اتمام بحران، برنامه‌های بازآموزی را منحل کنند. هر برنامه‌ی بازآموزی که در حال حاضر تدوین شود، در ادامه نیز ممکن است برای ادامه فعالیت سازمان مورد نیاز باشد،‌ سازمان با تدوین برنامه‌هایی که مختص سازمان باشند و سازمان بداند چه مواردی کارآمد و چه مواردی ناکارآمدند، می‌تواند درآینده نیز از تجربیات کسب‌شده استفاده کند.‌

برای اثرگذاری‌های بزرگ مثل یک سازمان کوچک عمل کنید

مطالعات جهانی نشان می‌دهد برنامه‌های بازآموزی در سازمان‌های کوچک (کمتر از ۱۰۰۰ کارمند) نسبت به سازمان‌های بزرگ‌تر، با موفقیت بیشتری همراه است.‌ این نتیجه ممکن است به دلیل اینکه سازمان‌های بزرگ‌تر دسترسی بیشتری به منابع دارند، تعجب‌برانگیز باشد.‌

سازمان‌های کوچک در اجرای دستورالعمل‌های چابک هم بهتر عمل می‌کنند،‌ به دلیل اینکه نیازی به آزمودن رویه‌های جدید روی گروه‌های بزرگی از افراد ندارند. سازمان‌های کوچک اقدامات بزرگ ولی سریع دارند،‌ گرچه از طرفی به دلیل کم بودن سلسله مراتب تأییدکننده، احتمال شکست‌شان گاهی بیشتر است.‌

به‌علاوه، سازمان‌های کوچک شناخت بهتری از کاستی‌های مهارتی دارند و بنابراین می‌توانند اولویت‌بندی صحیح‌تری برای اجرای برنامه‌های بازآموزی داشته باشند.‌ البته این به این معنا نیست که سازمان‌های بزرگ نمی‌توانند در اجرای این برنامه‌ها چابک باشند، ولی برای آنها دشوارتر خواهد بود.‌

بودجهی‌ آموزش را کاهش ندهید(بعداً از کاهش آن پشیمان می‌شوید)

سازمان‌ها نباید بودجه‌ی آموزش کارکنان را کاهش دهند. طبق گزارشی از صنعت آموزش، داده‌های ایالات متحده آمریکا مربوط به قبل و بعد از رکود بزرگ، حاکی از کاهش شدید بودجه آموزش در سال‌های ۲۰۰۹ و ۲۰۱۰ است که در ۲۰۱۱ افزایشی بوده و در ۲۰۱۲ به اندازه سال ۲۰۰۸ بوده است و نشان‌دهنده این است که سازمان‌هایی که در شرایط فعلی بودجه آموزش را کاهش می‌دهند، در واقع این هزینه را به عقب می‌اندازند، نه اینکه در هزینه‌ها صرفه‌جویی کنند.‌ به‌ویژه اینکه بحران فعلی نیازمند تغییرات مهارتی گسترده‌تری نسبت به بحران سال ۲۰۰۸ است.

از بودجه آموزشی برای ایجاد مهارت‌هایی که به مثابه اهرمی استراتژیک برای پذیرش عادیِ جدید استفاده کنید! فرصت ایجاد کارایی و انعطافی که الان می‌توانید به دست بیاورید را از دست ندهید.‌ از برنامه‌های آموزشی از پیش تدوین شده و قابلیت‌های شرکای خارجی خود استفاده کنید و یا اینکه از سازمان‌هایی که خدمات آموزش آنلاین ارائه می‌دهند کمک بگیرید.‌

  •  

ما از بحران‌های گذشته این تجربه را کسب کرده‌ایم که سازمانها باید به‌سرعت به ایجاد توانمندی‌های اساسی اقدام کنند.‌ بحران کرونا باعث شد بسیاری از روندهایی که به دلیل اتوماسیون، هوش مصنوعی، تغییر شرایط بازار و تغییر نقش‌های کاری شکل گرفته بود، سرعت بگیرند.‌ در واکنش به این شرایط، رهبران باید یک برنامه بازآموزی در پیش بگیرند که توانمندی‌های دیجیتال، شناختی، عاطفی و انطباق‌پذیری افراد را توسعه دهد،‌ در صورتی که افراد انعطاف‌پذیر نباشند، سازمان‌ها هم نمی‌توانند انعطاف‌پذیر باشند.‌ تقویت «بازآموزی» اولین قدم برای اطمینان از موفقیت سازمان در گذار از بحران کرونا به شرایط عادی است.

منبع: Mckinsey & Company

2020/05/23

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *